Wer das Gehaltsgespräch im Herbst vorbereiten möchte, beginnt beim Kalender und nicht bei der Zahl. Ein Termin im Oktober oder November erreicht die Entscheidung, bevor das Budget verteilt ist.
Viele Unternehmen planen ihre Budgets für das kommende Jahr im Herbst und legen dabei auch fest, wie viel Spielraum es für Gehaltsanpassungen gibt. Doch wer das Gespräch erst im Januar sucht, trifft oft auf einen Topf, der längst verteilt ist.
Gehaltserhöhungen entstehen selten im Gespräch selbst. Sie entstehen in den Wochen davor, wenn Führungskräfte Budgets anmelden, Personalabteilungen Gehaltsbänder prüfen und Geschäftsführungen festlegen, was im nächsten Jahr möglich ist. Wer in dieser Phase unsichtbar bleibt, hat schlechtere Karten als jemand, dessen Leistung auf dem Tisch liegt, bevor die Zahlen feststehen.
Der Zeitpunkt wirkt stärker als jedes Argument
Ein Gespräch im Oktober oder November erreicht die Entscheidung, bevor sie fällt. Im Januar kann eine Führungskraft allenfalls noch umverteilen, was sie nicht mehr aufstocken darf. Sinnvoll ist deshalb ein eigener Termin, den Sie zwei bis drei Wochen vorher per Mail vereinbaren und der nicht zwischen zwei Besprechungen im Flur stattfindet. Für ein Gehaltsgespräch reichen 30 bis 45 Minuten, wenn es gut vorbereitet ist.
Der Anlass darf offen genannt werden. Ein Satz wie „Ich möchte mit Ihnen über meine Entwicklung und mein Gehalt im kommenden Jahr sprechen" genügt und gibt der Führungskraft die Möglichkeit, sich selbst vorzubereiten und gegebenenfalls Rücksprache mit der Personalabteilung zu halten.
Eine Zahl braucht eine Herkunft
Wer eine Summe nennt, sollte sie begründen können. Orientierung bieten der Entgeltatlas der Bundesagentur für Arbeit, der mittlere Verdienste einzelner Berufe nach Region ausweist, die Tarifverträge der eigenen Branche und Gehaltsreports von Berufsverbänden. Sie liefern keine Garantie, aber einen Maßstab, den auch die Gegenseite kennt.
In tarifgebundenen Betrieben ist das Gehalt über die Eingruppierung festgelegt. Verhandelt wird dort weniger über die Summe als über die Entgeltgruppe, die Stufe oder übertarifliche Zulagen. Wer weiß, nach welchen Kriterien eingruppiert wird, kann gezielt begründen, warum die eigene Tätigkeit höher einzuordnen ist.
Bewährt hat sich eine Spanne mit zwei Werten. Der untere ist der, den Sie noch annehmen würden, der obere der, den Sie mit Belegen vertreten können. Genannt wird zuerst der obere Wert, denn Verhandlungen enden in der Regel unterhalb der ersten Zahl, die auf dem Tisch liegt. Besprochen wird am besten das Bruttogehalt pro Jahr, weil dort Sonderzahlungen und Zulagen sichtbar werden.
Leistung lässt sich dokumentieren
„Ich habe viel geleistet" bleibt eine Behauptung, „Ich habe die Einarbeitung von vier neuen Kolleginnen und Kollegen übernommen" ist ein Beleg. Hilfreich ist eine Liste, die über das Jahr wächst: abgeschlossene Projekte, gesparte Zeit oder Kosten, neue Aufgaben, positive Rückmeldungen von Kundschaft und Team. Sie braucht nicht mehr als eine Seite und kommt mit ins Gespräch.
Besonders tragfähig ist alles, was Verantwortung belegt. Wer seit Monaten Aufgaben einer höheren Stufe übernimmt, begründet eine Erhöhung stärker als jemand, der vor allem länger im Unternehmen ist. Die Betriebszugehörigkeit zählt durchaus, doch sie öffnet selten ein Budget.
Hilfreich ist es außerdem, jedes Ergebnis in die Sprache des Unternehmens zu übersetzen. Eine Führungskraft entscheidet über Budgets, deshalb zählen eingesparte Kosten, gewonnene Kunden, vermiedene Fehler und entlastete Kolleginnen und Kollegen mehr als eine Beschreibung der eigenen Arbeitsweise. Je konkreter die Zahl, desto leichter lässt sie sich im nächsten Meeting weitergeben.
Das Gespräch selbst folgt einer ruhigen Dramaturgie
Der Einstieg gehört der Leistung, die Zahl kommt danach. Wer zuerst zwei, drei Ergebnisse des Jahres nennt und dann die Spanne vorstellt, gibt dem Gegenüber einen Grund zuzuhören. Nach der Nennung der Zahl lohnt eine kurze Pause, in der die Führungskraft antworten kann.
Drohungen mit Kündigung oder der Hinweis auf ein Angebot der Konkurrenz sollten nur fallen, wenn sie stimmen. Glaubwürdig wirkt eher die offene Frage, was aus Sicht der Führungskraft nötig wäre, damit das Gehalt in der gewünschten Spanne liegt. Die Antwort liefert Kriterien, an denen sich Folgegespräche ausrichten lassen.
Was das Entgelttransparenzgesetz schon heute ermöglicht
Das Entgelttransparenzgesetz sieht unter bestimmten Voraussetzungen einen Auskunftsanspruch vor. Beschäftigte können in Textform erfragen, nach welchen Kriterien ihr Entgelt bestimmt wird und welches mittlere Bruttoentgelt Beschäftigte des anderen Geschlechts in vergleichbarer Tätigkeit erhalten. Voraussetzung ist, dass mindestens sechs von ihnen eine gleiche oder gleichwertige Tätigkeit ausüben.
Das Auskunftsverlangen richtet sich an den Betriebsrat, sofern es einen gibt, sonst an den Arbeitgeber. Eine europäische Richtlinie soll die Rechte zur Entgelttransparenz ausweiten. Ihre Umsetzung in deutsches Recht war im Sommer 2026 noch nicht abgeschlossen, bis dahin gelten die bisherigen Regeln.
Auch ein Nein liefert Informationen
Fällt die Antwort ablehnend aus, lohnt die Frage, woran die Entscheidung hängt: an Budget, Gehaltsband oder Zeitpunkt. Daraus ergibt sich ein konkreter Folgetermin, etwa in sechs Monaten, mit Kriterien, die bis dahin erfüllt sein sollen. Diese Absprache halten Sie am besten direkt nach dem Gespräch in einer kurzen Mail fest.
Manchmal ist bei gleichem Gehalt dennoch etwas möglich. Weiterbildungstage, zusätzliche Homeoffice-Tage, ein Zuschuss zur betrieblichen Altersvorsorge oder ein Jobticket gehören zu den Stellschrauben, die ein Unternehmen häufig leichter gewährt als eine Gehaltserhöhung. Sie ersetzen das Gehalt nicht, verändern aber, was am Monatsende bleibt oder in die Zukunft fließt.
Wer im Herbst mit Terminvorschlag, Spanne und Belegen kommt, hat den schwierigsten Teil schon erledigt. Das Gespräch ist dann nur noch der Moment, in dem sichtbar wird, was in den Wochen davor entstanden ist.
Fotos: Basti93 / Pixabay; Bilder 2 und 3: Textnetz, Generiert mit KI
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